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Verstehen der Lücken

Vor dem Starten jedweder Aktivität ist es notwendig, die Organisation selbst zu verstehen. Wir haben zu diesem Zweck zwei unterschiedliche Diagnosetools entwickelt. Zum einen das Organisations-Reifegrad-Modell (ORM), welches zu einem Organisations-Reifegrad-Index (ORI) führt und zum anderen unsere Organisations-Transformations-Blaupause (OTB), welche zum Organisations-Transformations-Index führt (OTI).
Die Modelle vereinen Wissen und Erfahrung aus Wissenschaft und Wirtschaft und wurden aus bestehenden Organisationsmodellen, Strategien, Erfolgsfaktoren, Prinzipien und Indizes entwickelt.

Organisations-Reifegrad-Index (ORI)

Als Basis für Organisationsdesign ermitteln wir den Organisations-Reifegrad-Index (ORI). Das Vorgehen ist sehr flexibel hinsichtlich der Größe und dem Detaillierungsgrad und wird im Einzelnen auf die konkreten Unternehmensanforderungen angepasst. Es hilft uns, die Bereiche des Unternehmens zu identifizieren, die verstärkten Handlungsbedarf in Bezug auf ein gewünschtes Ziel haben, um entsprechend Lösungsansätze entwickeln zu können.
Es gibt zwei prinzipielle Ausprägungen der Analyse:

  • Gegenüberstellung Reifegrad und Wichtigkeit der Elemente, um eine Konzentration auf die wesentlichen Aspekte zu erlauben, denn nicht alle Themen haben die gleiche Bedeutung für ein Unternehmen.

  • Gegenüberstellung interne und Kundensicht, um die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der internen und externen Sichtweise zu veranschaulichen, das Bild unten zeigt ein Beispiel einer Zusammenfassung.

ORI_1
Wir empfehlen eine solche Analyse nach 9-12 Monaten zu wiederholen, um zu überprüfen, inwieweit es eine Verschiebung der Handlungsfelder oder Prioritäten gegeben hat.

Organisations-Transformations-Index (OTI)

Als Basis für Organisationstransformation ermitteln wir den Organisations-Transformations-Index (OTI). Die Vorgehensweise ist hinsichtlich des Umfangs und des Detaillierungsgrades ebenfalls flexibel und hängt natürlich davon ab, welche Transformation konkret geplant oder gewünscht ist. Im Gegensatz zum Organisationsdesign ist bei einer Unternehmenstransformation die Reihenfolge der Schritte wesentlich wichtiger. Trotz einer generellen Richtung, besteht eine Transformation aus vielen iterativen Schritten und daher ist eine intensive Kommunikation und ein geregelter Feedbackprozess essentiell für den Erfolg, denn Hindernisse und ungeplante Ereignisse sind die Regel und nicht die Ausnahme.
Es gibt auch hier zwei prinzipielle Ausrichtungen der Analyse.

  • Gegenüberstellung Reifegrad und Priorität, was hilft, nicht nur festzustellen, wo Handlungsbedarf ist, sondern auch, welche Priorität die einzelnen Themen haben.

  • Fortschrittsvergleich, der hilft nach einer bestimmten Zeit zu überprüfen, welche Maßnahmen welche Erfolge erzielt haben. Bei einer dynamischen Unternehmenstransformation ist das von erhöhter Wichtigkeit. Das Bild unten zeigt ein Beispiel einer Zusammenfassung.

OTI_1
Wir empfehlen eine solche Analyse nach 3-9 Monaten zu wiederholen, um zu überprüfen, inwieweit eine Anpassung der Maßnahmen notwendig ist.